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COSTRUIRE
UN TEAM VINCENTE
Premessa
“Meglio soli che male accompagnati”. “Chi fa da sé fa
per tre”. “La società ideale deve essere dispari e non deve superare
due componenti”. “Tanti galli nel pollaio non fanno mai giorno”.
Abbondano i proverbi italiani in senso contrario al gruppo che, spesso, è
visto come mezzo per sottrarsi dalle proprie responsabilità e/o
per imboscarsi nell’anonimato.
Ma
il successo italiano nel mondo non è legato alle mega-aziende
“fantozziane” (inefficienti e clientelari), per lo più di Stato, bensì
a decine di migliaia di imprese medie, piccole e piccolissime, eredi di
una tradizione imprenditoriale che risale all’Italia del Rinascimento e
dei Comuni, e che disegnano il pil e l’export italiano in maniera non
meno giapponese di quelle del Sol levante, esprimendosi grazie al lavoro
tipicamente di squadra, proprio come su un campo sportivo, così come
afferma Michael E. Porter, insospettabile testimone internazionale, autore
di “Il vantaggio competitivo delle nazioni”.
Certamente
l’impresa italiana non è solo legata al mondo del lavoro, anzi, il
modello di impresa sportiva italiano è un esempio per il mondo intero e
non teme alcun confronto.
Il
“made in Italy”, nel mondo, è ormai, oltre che un marchio, una
garanzia, grazie proprio a quell’innato senso del “gruppo” e la
capacità di trasformarlo in “squadra”. Tra l’altro, il termine
squadra é molto caro a noi italiani del quale sappiamo proprio tutto:
dalla formazione alla panchina, dagli schieramenti ai reparti, dagli
schemi ai ruoli individuali, dal clima di spogliatoio all’eroismo di chi
si sacrifica per il collettivo, dal carisma di un tecnico alla
managerialità di un dirigente.
Purtroppo,
però, nella maggioranza dei casi, confidando troppo nei nostri
“geniali” mezzi, noi italiani procediamo per “istinto” piuttosto
che per “conoscenza”, ma la piacevole scoperta è che oggi il
successo, specie proprio nei nostri modelli di impresa sportiva, non è
identificabile con il gruppo bensì con la squadra, diventa una logica
conseguenza se, oltre che a condividere un obiettivo, si applica la
scienza della costruzione del team, appunto, il “team building”.
È
molto probabile che chi non sia mai stato in un gruppo, prima o poi,
comunque a breve, ne farà parte e dovrà fare i conti con un due punti di
domanda: “Sono pronto?”, “Saprò diventare un ottimo
giocatore di squadra?”.
Conoscere
e svolgere bene il proprio mestiere, infatti, non è affatto la
stessa cosa che essere un buon “giocatore” (uomo o donna), e questo
sia enunciato una volta per tutte.
Innanzitutto,
é molto importante comprendere la differenza tra “qualità tecniche”
e “qualità del giocatore di squadra”.
Le
“qualità tecniche”, il “mestiere”, sono le capacità specifiche
delle quali ci si serve per eseguire un compito: che siano i fondamentali
sportivi, come pure il saper battere a macchina, piuttosto che saper
saldare o redigere una relazione.
Ma
in un gruppo non basta essere tecnicamente competenti, bisogna anche fare
il gioco di squadra, che è ben oltre il saper eseguire un fondamentale
sportivo, o un qualsivoglia compito, alla perfezione.
Le
qualità del “giocatore di squadra”, invece, sono quelle capacità che
consentono di interagire con il resto del gruppo
(problem solving, brainstorming, come ottenere il consenso) perché
possa funzionare “come squadra”.
Nella
squadra i ruoli, ed i relativi pesi, sono fortemente diversificati:
-
c’è
il leader, sia o no gerarchicamente il capo, che è la persona
cui tutti gli altri fanno riferimento;
-
c’è
chi sa far funzionare i meccanismi del problem solving e del brainstorming;
-
c’è
chi ha il dono di creare e sostenere il consenso o di risolvere
i conflitti, e così via.
L’unico
comune denominatore a tutti è il “saper giocare per la squadra”
e non “per se stessi”, o meglio, anche per non sembrare degli
illusi idealisti, la capacità di realizzare i propri interessi
giocando per la squadra: “se vinco la mia ripicca personale ma
la squadra perde, ho perso”.
Il
gioco di squadra
Una
domanda preliminare:
“Vale
la pena giocare per la squadra?”
Tutte
le ricerche dimostrano che lavorando in gruppo si ottiene di più, in
meno tempo, con meno sprechi e con meno fatica, producendo qualità
elevata e creando un senso di soddisfazione generale.
Ad
una catena di montaggio non si è nessuno, ed il lavoro vale “una busta
paga”, comunque da guadagnare, ma in una squadra si è sempre qualcuno,
e c’è sempre “una partita da giocare e tentare di vincere”.
Da
sempre la natura ci mostra l’immenso potere del lavoro di gruppo, nella
fauna, nella flora, nel ciclo della vita in generale.
L’uomo,
ormai da qualche decennio, ha scoperto i benefici del “lavoro di
squadra”. La cultura americana, che considera fondamentale ed ha
codificato il “team building”, ritiene affascinante ed ormai
indispensabile quest’arte, verso cui tutto il mondo, a questo punto, è
direzionato, così che in ogni campo le garantisce i migliori contributi
della ricerca per affinarne la qualità.
Il
termine squadra (team, équipe, equipo) è ovunque sinonimo di successo ed
i giapponesi sono la prova inconfutabile della validità del teorema.
Quindi,
alla domanda preliminare, l’unica risposta é: “Decisamente
si”.
Qualcuno,
rispetto al “sacrificio” individuale potrebbe pensare: “Sarà un
bel vantaggio per il gruppo con cui opero, ma cosa ci guadagno io come
membro del gruppo?”.
Una
squadra è un prodotto più che un’addizione, non è solo una coppia di
canoisti, piuttosto che un quintetto di cestisti, piuttosto che un
sestetto di pallavolisti, piuttosto che undici calciatori: è un insieme
molto più potente che la semplice somma dei suoi componenti, è come un
organismo in cui ogni cellula è sostenuta dall’attività di tutte le
altre e, contemporaneamente, sostiene le stesse, mirando in “team”
l’obiettivo ed adattandosi, flessibilmente, all’evolvere delle
situazioni.
Quante
volte si é sentito dire che “il lavoro non è uno sport” e
magari che “lo sport non è un lavoro”: sono errate entrambe le
asserzioni, ed è infondato ed arcaico incatenarsi a convinzioni legate ad
un passato ormai in liquidazione.
In
qualunque settore del mercato (mondiale), si ragiona solo in funzione del
TEAM: è la carta in più cui si affidano le moderne organizzazioni che
affrontano il XXI secolo.
Per
l’imprenditorialità il lavoro di squadra è tutto e le regole che
funzionavano ieri solo in campo sportivo, Italia in testa (salvo casi che
però si manifestano soprattutto in società professionistiche delegate a
volte “gestori appassionati” più che a “manager”), sono divenute
fondamentali anche per il business quotidiano. Tra l’altro, inventarsi
imprenditori non è un’arte esotica importata dall’America o dal
Giappone, è da sempre un’arte tipicamente italiana, nel lavoro e,
soprattutto, nello sport.
Team building
Su
come si crea una squadra esiste un film, facilmente reperibile su
videocassetta, che è un vero e proprio manuale illustrato di team
building, come si chiama nel gergo la creazione di una squadra: “Quella
sporca dozzina” (The Dirty
Dozen). Tratto da un romanzo di E. M. Nathanson, basato su un episodio
reale, diretto da Robert Aldrich, il film racconta come da dodici pendagli
da forca (soldati condannati a morte dalla corte marziale per delitti
comuni), Lee Marvin, un intraprendente maggiore, sia riuscito a tirar
fuori il più leggendario commando di tutta la seconda guerra mondiale.
La
motivazione, certamente radicale nel film (rischiare o finire impiccati)
non è, comunque, tutto. E nemmeno è tutto la forza creatrice del capo.
La squadra nasce a partire dagli uomini e dallo scontro tra le diverse
personalità, e sarà la durezza dell’esperienza a fare di dodici
“nessuno”, dodici autentici “protagonisti”, capaci di totale
impegno, radicale solidarietà, e persino di controllo sui propri punti di
debolezza. Vederlo e rivederlo, con l’ottica del team building, ne farà
apprezzare tutta la ricchezza.
Creare
una squadra (Team building), possibilmente vincente, in modo scientifico,
significa obbligatoriamente passare attraverso quattro fasi:
-
FORMING
(comporre): Prima di tutto bisogna mettere assieme la squadra, e
nella scelta degli componenti, le qualità decisive sono due: che
siano diversi tra di loro, in modo da potersi integrare l’uno con
l’altro come gli ingranaggi di una macchina; che abbiano una
solida motivazione per accettare di fare squadra, perché all’inizio
il cammino sarà senz’altro in salita.
-
STORMING
(intrecciare): Per un verso la squadra ha bisogno di individualità
diverse, ma le diversità sono anche spigoli: andare d’accordo,
soprattutto sotto sforzo, non è affatto facile. Per integrarsi in un
insieme che funzioni come un sol uomo occorre imparare a superare
gli attriti, anzi a conviverci. E l’unico modo per imparare questa
fondamentale lezione è sbatterci la faccia: sperimentare il conflitto
e riuscire a controllarlo.
-
NORMING
(modellare): Una squadra è un insieme di individui più un
insieme di regole che, per definizione, vanno apprese. Ma ad una
squadra “vincente” non bastano regole qualsiasi: occorrono
regole su misura. Ogni squadra dovrà costruirle da sé, e dovranno
essere: poche, efficaci (che garantiscano il risultato), efficienti
(che non facciano consumare più energie del necessario), e,
soprattutto, condivise.
-
PERFORMING
(orchestrare): La performance è misurata sui risultati: quando la
squadra funziona è visibile. Finché non arrivano i risultati si è
ancora a tribolare con il norming e la squadra ancora non
c’é. Bisogna tenere sempre in considerazione che per darsi delle
regole non basta, anche se serve, scrivere un decalogo: bisogna che
ciascun componente del team lo faccia proprio lo pratichi “come
per istinto”, anche in emergenza, specie di fronte a situazioni
impreviste.
Le quattro aree critiche
È,
in ogni caso, necessario mettere a fuoco le quattro aree critiche per il
successo di una squadra:
•
Il ruolo del singolo giocatore nello sviluppo e
nell’applicazione delle regole di base del gruppo.
•
Come affrontare i meccanismi del problem solving e del
brainstorming in una situazione di gruppo.
•
L’acquisizione delle tecniche necessarie per costruire ed
ottenere il consenso all’interno del gruppo.
•
Soluzione dei conflitti, che sono comunque inevitabili e
vanno sempre messi nel conto.
Le
regole
Quando
parliamo di regole base, bisogna tenere a mente: primo, che il gruppo ha
bisogno di regole e queste devono essere codificate; secondo, bisogna
essere flessibili nel definirle, tenendo presente della specifica
situazione del gruppo e stabilendo delle regole lo aiutino; terzo, le
regole valgono solo se vengono applicate, assumendosi la responsabilità
di farle funzionare e di imporle quando serve.
Come
è possibile immaginare lo sport senza regole? Non ci sarebbe gioco. Ma
attenzione: in campo ci sono regole e regole. Da una parte ci sono quelle
del fair play,
le regole dello scontro con l’avversario, dall’altra quelle del team
play, le regole del gioco di squadra, di come ci si dispone in campo, di come si difende, di come si
attacca, di come si porta palla, di come si va in rete, piuttosto che a
punto o in meta o a canestro, di come si ripiega per evitare il
contropiede avversario, e così via.
Mentre
le regole del fair play sono sempre scritte, e affidate a un arbitro incaricato di
farle rispettare, quelle del team
play non lo sono quasi mai: un pò perché sono “il segreto della
squadra”, ma, soprattutto, perché sono talmente incarnate nei giocatori
che tradurle totalmente in parole è addirittura impossibile. Pensiamo al
tennis (tanto per non sembrare maniaci dei giochi con la palla): finché
non si sa battere un servizio, si è in grado di ripetere tutte le regole
per eseguirlo correttamente che si è lette su un libro o sentite da un
istruttore, ma appena acquisito il fondamentale, anche in maniera appena
decente, si hanno grandi difficoltà, salvo per gli esperti della materia,
a spiegare a parole la stessa esecuzione del gesto.
In
entrambi i casi, comunque, fair play o team play, una
regola non applicata è come se non esistesse ed un gruppo senza regole
è certamente destinato al disastro. Finché c’è bisogno di
formularle in parole, o addirittura di metterle per scritto, vuol dire che
la squadra è ancora agli inizi.
Tre
sono le regole fondamentali per il lavoro di gruppo:
1
Il tempo del
gruppo appartiene al gruppo. Quando si lavora in gruppo, tutto il resto (appuntamenti,
telefonate, va e vieni tra la saletta riunioni e il proprio ufficio
personale) va messo da parte. In squadra si lavora unicamente per gli
obiettivi della squadra: ci si concentra sul proprio compito senza
divagare. Il tempo per vincere la partita è sempre scarso, e quindi la
qualità del tempo che si dedica al lavoro di squadra è fondamentale.
2
Il rispetto per
gli altri giocatori è la base del gioco di squadra.
Il rispetto reciproco rende tutto più facile e permette a tutti di
trovare una gratificazione nel lavoro. Rispetto non significa
necessariamente amicizia, che può anche essere un alibi: “siamo tutti
amici”. Rispettare gli altri vuoi dire ascoltare le loro idee, comunicare
costruttivamente invece di polemizzare, e mettere da parte le posizioni
personali.
3
Si fa squadra
rimanendo fedeli al proprio ruolo.
Il livello di successo del
team si misura sull’anello più debole, nella capacità di
interpretare il proprio ruolo. Ognuno ha un ruolo e se non lo svolge anche
gli altri non possono rendere nel loro: sarà tutta la squadra a perdere.
Bisogna comprendere, quindi, bene il proprio ruolo e le responsabilità
che ad ognuno vengono richieste e sostenere la squadra facendo quello che
ci si aspetta e quando ce lo si aspetta.
Ma
prima di proseguire è il caso di ribadire una precisazione sulle regole
base: le regole che non si applicano è come se non esistessero.
Immaginiamo
un incontro di basket, piuttosto che di hockey o di calcio, senza arbitro.
Al contrario di quanto si possa pensare solitamente, a molti gruppi non
serve un arbitro. Ciò che realmente serve ad un gruppo è che ogni
componente segua delle regole e, ogni qualvolta ciò non avviene, qualcuno
deve assumersi la responsabilità di farle rispettare. Certo è difficile
farsi ascoltare quando qualcuno non si adegua alle regole della squadra.
Si teme sempre di ferire qualcuno o scatenare dei conflitti eppure come
membro del gruppo è compito di ognuno farsi avanti nell’interesse della
squadra per garantire che le regole siano di aiuto e non di ostacolo al
gruppo. Ma di fronte ad un membro non rispettoso delle regole non bisogna
essere negativi o assertivi, a volte un cortese richiamo è più che
sufficiente.
Il problem solving
Ora
parliamo di un’altra qualità essenziale per tirare fuori il meglio dal
gruppo: il problem solving. L’espressione sembra arcana, ma
indica semplicemente l’attività con cui si tenta di risolvere un
problema. Spesso i gruppi si formano proprio attorno a un problema:
ridurre al minimo i tempi di acquisizione di un nuovo schema di gioco;
cercare una logica motivazione alla diminuzione della percentuale di
realizzazione; definire delle responsabilità all’interno di un reparto
di gioco. Ed è proprio quando si trovano davanti a un problema che
molti gruppi entrano in crisi: si trovano nei guai perché non hanno
investito del tempo per trovare un metodo per risolvere i loro problemi di
gruppo. Senza un metodo di riferimento si riesce solo ad ostacolarsi a
vicenda ed alla fine a trovarsi “incartati” e, mentre il tempo scorre
inesorabile, si finisce travolti dalla fretta: si va tutti di corsa senza
arrivare da nessuna parte. Lavorando da soli la cosa è meno grave: a
forza di esperienza, magari senza nemmeno rendersene conto, ciascuno
trova il suo metodo. In un gruppo c’è, invece, bisogno di qualcuno che
si assuma la responsabilità di decidere di “usarne uno”, purché
esplicito e condiviso. L’obiettivo è di lavorare tutti allo stesso
problema e nello stesso momento: la tanto rinomata “sinergia”.
Uno
dei metodi più diffusi è quello dei cinque passi:
1
Stabilire qual
è il vero problema. Sembrerebbe
ovvio, ma lo è meno di quanto sembra. L’errore più frequente nel
lavoro di squadra è proprio quello di precipitarsi a tentare soluzioni
senza far chiarezza sul problema: si combatte contro i sintomi ma non si
arriva ad afferrarne le cause. E qui non ci sono scorciatoie: per
inquadrare un problema bisogna investirci il tempo necessario: ascoltare
tutti, discutere con tutti, porre, e porsi, delle domande….. e se non si
è sicuri, procedere al secondo passo lasciando la questione aperta: la
raccolta e l’analisi dei dati potrà contribuire anche a chiarire
meglio quale sia il vero problema.
2
Raccogliere e
analizzare i dati. I
dati da raccogliere devono essere soprattutto informazioni attuali, dati
di fatto: le opinioni non sono dati ma ipotesi, quando addirittura non si
tratta di semplici reazioni emotive alla situazione. Non bisogna, però,
lasciarsi influenzare da emozioni personali, siano proprie o altrui: ecco,
appunto, un grosso problema che hanno molti gruppi. Spesso, noi stessi,
come giocatori di squadra, ci mettiamo sulla difensiva o sotto accusa,
pensiamo che le nostre idee ed i nostri punti di vista siano quelli
giusti………è naturale, ci mancherebbe. Il fatto è che il valore di
una squadra sta proprio nella diversità dei punti di vista di ogni
elemento che la compone, perciò, bisogna porre attenzione non solo a
comunicare il proprio punto di vista in maniera chiara, ma anche ad
ascoltare quelli degli altri ed a raccogliere quanti più dati possibile
per comprendere i “fatti” che gravitano attorno ai problemi del
gruppo.
3
Definire gli
obiettivi. Dopo aver identificato il problema, con tutti i dati in
mano, bisogna definire l’obiettivo generale, che sia “intelligente”,
che sia SMART, aggettivo difficile da rendere in italiano (qualcosa tra elegante,
lucido, astuto, brillante, azzeccato) ma che in sigla si legge:
Specifico
significa che non ci si può accontentare di “impegnarsi” a
risolvere il problema: occorre precisare che cosa concretamente si intende
fare per risolverlo. Poi l’obiettivo deve essere misurabile, accessibile
e realistico. Molti gruppi si ritengono invincibili ed in grado di
superare ogni ostacolo, in sostanza, tendono a darsi obiettivi non
raggiungibili: si fissino pure obiettivi di ampia portata ma assicurandosi
che siano accessibili e realistici. Da ultimo l’obiettivo deve essere
raggiunto tempestivamente, per contribuire a far andare avanti il gruppo:
fissare obiettivi troppo lontani nel tempo porterà il team al
rilassamento ed alla demotivazione; anche una data troppo immediata può
essere demotivante; l’obiettivo deve essere raggiungibile in tempi brevi
e deve essere condiviso da tutti i componenti perché la squadra lavori
unita. Del resto lo si è già detto: una squadra che lavora unità fa
sinergia e tira fuori le
migliori soluzioni.
4
Sviluppare
le possibili soluzioni. La
parola chiave è
“collaborazione”. Se un’organizzazione avesse voluto che i singoli
decidessero da soli non avrebbe creato un gruppo. Lavorando assieme, di
squadra, si ottengono soluzioni migliori ed un buon modo per cominciare è
il cosiddetto “brainstorming” di gruppo che, generalmente, dà ottimi
risultati. Il segreto del brainstorming (che affronteremo più in
dettaglio in un capitolo dedicato) è non fermarsi mai alla prima
soluzione proposta: potrebbe essercene una migliore. In ogni caso, non
bisogna scendere troppi nei particolari di un’idea: bisogna “buttare
giù su carta” tutte le idee che vengono a mente e rimandare le analisi
al momento successivo. Il secondo punto nella collaborazione allo sviluppo
delle alternative è ottenere il contributo di tutti i partecipanti che
saranno liberi, ed anche un po’ obbligati, di esprimere qualsivoglia
opinione e/o punto di vista: sono proprio i differenti punti di vista che
danno valore aggiunto al gruppo. È compito di chi conduce un gruppo, ma
anche dei singoli componenti, riuscire a stimolare lo sviluppo comune di
alternative e se qualche elemento stenta a partecipare bisogna
coinvolgerlo.
5
Scegliere la
soluzione migliore. Può sembrare
facile, ma spesso non lo é. Ognuno dei partecipanti ha in testa punti di
vista diversi e soluzioni diverse. Non bisogna, però, spaventarsi della
varietà delle prospettive, se tutti osservassero dallo stesso punto di
vista, non avrebbe avuto senso il gruppo stesso. Il segreto a questo punto
è avere tutte le linee di comunicazione aperte fino a che non sia
raggiunta una soluzione che sia condivisa e sostenuta da tutti gli
elementi della squadra.
Se
tutti i passi sono stati compiuti correttamente, si tratta di un
concreto programma d’azione in vista di un preciso obiettivo da
raggiungere in tempi certi: si tratta cioè della partita in cui tutta la
squadra dovrà scendere in campo, al massimo del coinvolgimento e della
convinzione.
Il brainstorming
Termine
spesso abusato per dire elegantemente che si sta parlando “a vanvera”:
‘in questa fase siamo soltanto in
brainstorming’.
In
realtà, praticato seriamente, è una tecnica di lavoro estremamente
produttiva.
L’idea
è americana, e ad inventarla, una sessantina d’anni fa, fu Alex Osborn.
La parola significa qualcosa come….. “scompigliare
il cervello”, e ciò che Osborn vuoi dire è che per adoperare al
meglio la nostra testa, per ricavarne i migliori risultati, bisogna
decidersi ad abbandonare le ricette scolastiche che raccomandano ordine,
calma, logica e fiducia nei sentieri già battuti. Il caos,
l’impulsività, la fantasia, il fuori strada possono essere, spesso,
molto più produttivi.
Il
cervello procede per invenzioni. Se non se ne é abbastanza convinti,
basta voltarsi un momento per ripercorrere la strada che abbiamo fatto: in
poche migliaia di anni, a forza di cervello, siamo arrivati dalla pietra
scheggiata ai satelliti. Può darsi che si vivesse meglio prima, comunque,
è andata così. E inventare, più che un lavoro, è un gioco; un gioco
con una regola sola: agitare durante l’uso. Le altre regole servono
soltanto a poterlo giocare in gruppo.
Naturalmente
esiste anche un altro modo di adoperare il cervello: è quello di usarlo
come un computer (ora che è diventato un comune elettrodomestico possiamo
usarlo anche come termine di paragone). Un computer è una macchina
logica: nella memoria contiene dei programmi, ed i dati che gli forniamo
da elaborare li restituisce sviluppati; tutto dipende dalla qualità di
ciò che ci mettiamo dentro, e la civiltà informatica ha già il suo
primo proverbio: “spazzatura
entra, spazzatura esce”.
Quando
invece il cervello si mette a giocare è tutta un’altra musica: gli
cade in testa una mela e ne viene fuori la legge della gravitazione
universale. Se si ha il coraggio di agitarlo durante l’uso, insomma, il
cervello è capace di produrre di più e di meglio di quanto riceve: ha
un rendimento che supera il 100 per cento. Da questo punto di vista è
il congegno più straordinario dell’universo.
Giocare
col cervello è possibile a tutti: i risultati magari non sono istantanei
come quelli di un calcolatorino tascabile, e, comunque, non sono mai
garantiti; come in ogni gioco, si apprende soprattutto giocando; e ci sono
ovviamente i più bravi e i meno bravi. Ma è un gioco veramente
divertente, e sicuramente redditizio.
“Verso
l’isola che non c’è”
Dagli
studi che ho approfondito sul Management e sulla Comunicazione in questi
ultimi 5 anni, ho elaborato, ma forse è meglio definirla rielaborazione
sulla base di spunti già codificati, un gioco che ho denominato “Verso
l’isola che non c’è” e che, oltre a rendere chiara la
potenzialità del brainstorming, ci introduce concretamente nel lavoro di
squadra.
Il
gioco necessita di un conduttore, il “timoniere” (per il quale
di seguito ho elencato le istruzioni del gioco),
e di una possibilità di raccolta delle tracce, il “foglio di
navigazione”, per collezionare delle idee (anche di questo di
seguito delle indicazioni).
Le
regole per il “timoniere”
1
Il numero raccomandato, almeno la prima volta, è una
decina di persone: quattro o cinque sono troppo poche, venti sono troppe.
Per ottenere i migliori risultati dovrebbero partecipare persone diverse,
disinibite, capaci di esprimersi e decise a gettarsi nella mischia. Come
si può intuire, è un gioco che sembra fatto apposta per una squadra.
2
Il gioco si può svolgere ovunque, ma è consigliabile
predisporre un minimo di condizioni logistiche: ogni partecipante deve
avere il proprio posto attorno ad un tavolo o in circolo, tutti devono
potersi parlare e vedere in faccia senza difficoltà; essere in possesso
di carta, matita e spazio per scrivere; occorre una parete sgombra a cui
poter appendere dei fogli, ed è utile, ma non indispensabile, una lavagna
a fogli mobili.
3
La prima cosa da fare è assicurarsi che tutti i partecipanti
conoscano le regole del gioco (specie quelle contenute nei punti cinque,
sei e sette), e che ciascuno abbia provveduto a una breve
autopresentazione: come mi chiamo, da dove vengo, cosa faccio, cosa penso
di fare.
4
A questo punto, viene consegnato al gruppo il problema
da affrontare, sintetizzato su un foglio di carta: uno di quei tipici
problemi che non hanno una soluzione unica. È solo nei problemi di scuola
che un’unica risposta è giusta e tutte le altre sono sbagliate.
Un’equazione non è un vero problema: è un problema già risolto. Il
gioco del cervello, nella ricerca scientifica, serve per inventare le
equazioni capaci di risolvere i problemi. Una volta che si è riusciti a
trovarne una il gioco è finito: per calcolarla, basta darla a un
computer. Nella vita reale, di solito, non si sa nemmeno se il problema
possa avere una soluzione: figuriamoci se ci si può proporre di trovare
la soluzione giusta in assoluto, quella più giusta di tutte le altre
possibili!
5
Il gioco si divide in due fasi nettamente distinte
entrambe ispirate al simbolo della ruota: la girandola e la macina.
La fase girandola è dedicata alla creazione pirotecnica di
contributi al problema: il cervello deve essere scatenato e lasciato
libero di proporre qualsiasi idea, anche, e soprattutto, la più pazza. La
fase macina è dedicata allo sfruttamento dei contributi così
creati: li si torchia con cura, in modo da estrarne il succo migliore, le
soluzioni più valide e promettenti. Ciascuna fase, naturalmente, ha uno
schema di gioco diverso.
6
La durata (a seconda del problema, a seconda
dell’esperienza dei giocatori, a seconda degli obiettivi, a seconda
delle disponibilità) viene fissata dal “timoniere”. Nello
svolgimento del gioco, comunque, due terzi del tempo sono dedicati alla
prima fase e un terzo alla seconda.
7
La fase girandola è governata da sei ferree
leggi (ormai lo sta scoprendo anche la scienza: persino il caos ha le
sue strutture!):
(a)
si parla uno per
volta: ogni idea è
preziosa, sia per il problema, sia come reattivo mentale per tutti i
partecipanti, e non deve finire inghiottita dal rumore;
(b)
si parla tutti:
non si può stare a guardare! Ciascun giocatore deve gettar nel gioco
qualcosa di nuovo: qualunque cosa gli venga in mente;
(c)
no alle critiche:
è vietato dissentire, demolire, polemizzare, obiettare, e, comunque,
commentare negativamente le idee degli altri giocatori;
(d)
sì al rilancio:
chiunque è libero di riprendere, modificare, ampliare, scorciare,
trasformare, ribaltare, combinare, e così via, le idee di chiunque altro;
(e)
largo alla fantasia:
non è che sia obbligatorio avere idee (idee ne vengono sempre:
provare per credere!), ma è vietato censurarle e tenersele per sè;
(f)
si raccoglie tutto:
ogni idea, ogni spunto deve essere registrato su un foglio, magari di
lavagna, ed esposto visibilmente su una parete sgombra.
8
La fase macina seleziona e sviluppa il meglio del
patrimonio accumulato dalla fase girandola. Il lavoro si articola in quattro
fasi:
(a)
Classificazione:
si organizza tutto il materiale raccolto in categorie. Lo scopo non è
scientifico: le categorie in cui suddividere il materiale sono una libera
invenzione del gruppo; lo scopo è che nulla vada perduto e che si riesca
ad averne una visione di insieme.
(b)
Cernita:
tra gli spunti raccolti, senza perderci troppo tempo, si fa una prima
classifica: i più realizzabili, i più attraenti, i più innovativi, i più
economici, i più redditizi e così via. Non è una classifica definitiva:
serve solo per decidere da dove cominciare il lavoro di sviluppo.
(c)
Sviluppo:
una per una, si prendono le idee in cima alle classifiche e le si
rielabora ciascuna in una propria scheda, seguendo le indicazioni
riportate nelle regole per i partecipanti. Lo scopo di questa fase è da
una parte di verificare la validità dello spunto e dall’altra di
metterne in luce le potenzialità.
(d)
Selezione:
sviluppate un certo numero di idee (almeno quattro o cinque: dipende
dal tempo disponibile), si stende un report conclusivo, che segnala quelle
ritenuti migliori e sottolinea comunque gli elementi positivi di tutte
quelle che hanno superato la fase Sviluppo.
Il
“foglio di navigazione” per la raccolta delle idee:
Titolo:
Ogni idea deve avere un nome: per poterne parlare, per poterla confrontare
con altre idee, ma anche, e soprattutto, per darle una identità.
Descrizione:
L’idea deve essere illustrata sommariamente, ma in modo chiaro e
completo: chi volesse realizzarla deve essere in grado di comprendere di
che cosa si tratta.
Schema:
Farne uno schema (o un disegno) è forse il modo migliore per
verificarne la consistenza: un’idea che non si riesce a schematizzare,
è molto probabile che non sia chiara nemmeno nella mente di chi l’ha
proposta.
Varianti:
Nessun’idea, è un’isola: discutendola, elaborandola, emergono
quasi sempre versioni alternative, idee simili, possibili sviluppi. Sono
spunti che potrebbero rivelarsi preziosi, e non bisogna dimenticare di
registrarli.
Vantaggi:
Quelli da segnalare, evidentemente, sono i vantaggi sostanziali: quelli
che entrano nel bilancio costi-benefici in base al quale si deciderà se
realizzare l’idea, e come realizzarla, o lasciarla cadere.
Svantaggi:
Anche qui, naturalmente, sono da segnalare gli svantaggi più rilevanti:
quelli che possono far decidere, tutto considerato, di rinunziare alla
realizzazione dell’idea, o di adottare una delle possibili varianti.
Requisiti:
Qualsiasi idea ha sempre delle condizioni di praticabilità: vincoli di
legge, disponibilità di risorse e competenze e così via. E per poter
prendere una decisione ragionata è indispensabile aver ben chiari questi
limiti.
Programma:
Non si tratta certo di un programma di dettaglio, ma del profilo sommario
del percorso di realizzazione: fasi, tempi, passaggi critici. Anche
questo è un buon banco di verifica dell’idea: se non si riesce a
tracciarne un programma di massima, l’idea non è ancora matura.
Valutazione:
Alla fine, in ogni caso, il gruppo che l’ha elaborata dovrà dare un
giudizio di valore sull’idea (praticabilità, economicità, redditività):
“se si trattasse di noi, la metteremmo in pista o no? E perché?”
Risulta
evidente che il brainstorming,
se organizzato
“non è parlare a vanvera” e senza impegno: è caos…..ma
organizzato!
La
costruzione del consenso
Le
decisioni di gruppo (strategie, priorità, incarichi e così via)
risultano quasi sempre migliori di quelle individuali, se non altro perché
condivise.
A
volte sembra che a minacciare il consenso sia lo scontro tra le diverse
personalità dei giocatori, e in parte può anche essere così. Ma non
bisogna mai dimenticare che la forza di una squadra sta soprattutto nel
mix di individualità diverse, e se tra individuo e individuo ogni tanto
scoccano scintille, è una fortuna e non una disgrazia: per questo le
decisioni di gruppo sono quasi sempre migliori di quelle individuali.
L’importante
è capire, e tenere presente, che chi avanza un’ipotesi diversa non lo
fa per far dispetto agli altri: semplicemente, ha idee diverse e,
certamente, sarà convinto della bontà e dell’utilità delle stesse.
Il
consenso necessario, d’altra parte, non è affatto un’assoluta
identità di vedute, ma un ragionevole compromesso ed un buon giocatore
deve saper ottenere il consenso di tutta la squadra.
E
allora necessita chiarire il significato di “compromesso” e
“consenso”.
Il
“compromesso” è un modo di giungere ad una decisione accettabile per
tutti: generalmente, il risultato è OK ma non è il massimo che ci si
potesse auspicare. Lo abbiamo già detto parlando di problem
solving, purché sia un’autentica soluzione e non un palliativo,
la decisione migliore è quella più largamente condivisa….. anche se
ci sarà, quasi sempre, qualcuno che non sarà d’accordo al cento per
cento ed, ovviamente, incontrerà una certa difficoltà a sostenerla ed a
metterla in pratica.
Il
consenso, invece, si ottiene facendo in modo che persone con opinioni e
punti di vista diversi riescano a vedere le cose in maniera simile,
anche se non identica: non attraverso una semplice votazione che, nel
rispetto formale della minoranza, fa prevalere il parere dei più, ma
attraverso un’approfondita discussione, che permetta a ciascuno di
afferrare veramente il punto di vista di tutti gli altri.
Come
sempre, nella pratica, anche per la creazione del consenso esistono delle
“ricette” basate sull’esperienza e si possono distinguere in cinque
punti:
1
Spiegare il proprio punto di vista sulla situazione
andando direttamente ai fatti, senza permettere ai fattori personali
di intorbidire le acque.
2
Costruire aree di intesa. Innanzitutto sforzarsi
di costruire aree di intesa, concentrandosi su ciò che unisce la squadra,
piuttosto che iniziare esaminando i punti di disaccordo. Pilotare cioè la
discussione verso gli elementi che uniscono la squadra, in modo che il
disaccordo sia soltanto un residuo che un’aperta discussione potrà
facilmente superare. Porre domande ed ascoltare servirà a chiarire
quanto si è compreso dei discorsi degli altri.
3
Non mantenersi sulla difensiva: non agitarsi
troppo quando qualcuno contesta il proprio punto di vista (anche gli altri
sono alla ricerca della soluzione migliore per la squadra), ma
confrontarsi apertamente, e professionalmente, con chiunque, pur senza
farne un fatto personale, invitando tutti a essere chiari ed espliciti.
Cogliere gli aspetti positivi ed evitare che gli altri si tengano sulla
difensiva.
4
Fare in modo che tutti partecipino alla decisione:
non chiudere mai la riunione senza aver raccolto il parere personale di
ciascuno. Incoraggiare, sempre, chi tende a non partecipare. Il silenzio
di chi se ne sta zitto non è una semplificazione ma una mina vagante: “lo
sapevo che finiva così, ma qui di quel che penso io non importa a
nessuno”. Il proverbio sostiene che chi tace acconsente, ma,
almeno in una squadra, chi tace non dice niente.…e si riserva di
criticare dopo.
5
Non cedere e non avere fretta. Ottenere il
consenso abbisogna di tempo. Messe sul tavolo tutte le idee prodotte dal
gruppo, discuterle finché non si giunga ad una conclusione che veda tutti
d’accordo, a prescindere dal tempo che ci vuole. La decisione dovrà
“cascare” dall’albero come una “pera matura”, magari senza
neppure ricordarsi chi l’abbia proposta per primo.
Fin
qui la ricetta, ma bisogna saperla utilizzare: se funziona, si adopera,
altrimenti si modifica o se ne crea una nuova!
In
ogni caso, il più ampio consenso possibile deve rimanere l’obiettivo di
ogni lavoro di squadra.
La
soluzione dei conflitti
L’ultima
qualità dell’uomo (o donna) di squadra, ma prima in ordine di
importanza, è quella di saper risolvere i conflitti. Chi pensa di vivere
in gruppo riuscendo ad evitare il conflitto è in errore. Per un verso è
un male necessario, ma è proprio il conflitto che ci permette di portare
allo scoperto problemi e differenze.
Risolvere
un conflitto significa scioglierlo, non trovargli una soluzione: un
conflitto è un filo della squadra che si è attorcigliato. Se non si
interviene subito, il pericolo è che diventi una matassa
inestricabilmente ingarbugliata.
Dipende
tutto da come si affronteranno i conflitti e disaccordi e soprattutto
dalla capacità di evitare di mettersi sulla difensiva.
Esistono
ancora cinque regole veramente determinanti:
1
Assumersi la responsabilità di gestire il conflitto.
Ad assumersi la responsabilità non è detto che debba necessariamente
essere il leader della squadra: basta chiunque, purché estraneo al
conflitto. Affrontato così, il nodo si può sciogliere anche senza
affrontarlo come nodo: si dimostra attenzione ai contendenti (molte
volte non hanno bisogno di altro che di sentirsi compresi da qualcuno) e
si riconduce il filo del discorso al merito del problema. Se invece si è
personalmente coinvolti nel conflitto che si vuole aiutare a sciogliere,
l’unica è riconoscerlo chiaramente come conflitto: “mi
sembra che qui ci sia un contrasto: parliamone!”. Assumere
responsabilità è un primo passo che porta al successivo.
2
Valutare apertamente entrambe le facce del conflitto.
dar modo ai contendenti di spiegarsi tra di loro, attraverso un comune
testimone; e se non basta, di spiegarsi con tutti. Il miglior consiglio è
che tutti possano parlare liberamente e che il discorso si sviluppi sui
fatti e non sulle persone: in squadra è in gioco la collaborazione su un
obiettivo comune, non l’amicizia o l’inimicizia. Bisogna ascoltare,
sempre, entrambe le parti, senza interromperle, consentendogli di
esprimere il loro punto di vista e le loro opinioni, assicurandosi che le
loro motivazioni siano basate su dati di fatto e non su fattori personali.
3
Focalizzare il vero problema del gruppo. Se a
governare le reciproche spiegazioni saranno i problemi e non gli
atteggiamenti, il conflitto quasi sempre si scioglierà da sé, che è
l’unica maniera autentica di scioglimento: il groviglio è nel filo e
non può essere disfatto dall’esterno. Il team, una volta ascoltate le
parti, si sforzi di comprendere “se ha focalizzato il problema”,
ponendo domande ed ascoltando le risposte, cercando di individuare
qual’era il vero “inciampo”.
4
Individuare insieme le soluzioni possibili.
Cercare alternative gestibili con le parti in conflitto, lasciandole
esprimere in merito al loro punto di vista ed aggiungendo i punti di vista
del resto del gruppo, stimolando la partecipazione generale.
5
Scegliere la soluzione più adeguata ai bisogni del
gruppo. Per trovare la soluzione ideale per la squadra, bisogna sapere
quali sono le esigenze della stessa ma, è stato già più volte
rimarcato, in gruppo bisogna mettere da parte gli obiettivi e le
aspirazioni personali. Aiutare chi è coinvolto nel conflitto è già il
primo grande risultato di team.
Insomma,
responsabilità, apertura e concretezza, di qualunque cosa si tratti, non
siamo qui per litigare.
Conclusioni
Forse
troppe volte è stata usata in questo lavoro la frase “prendersi le
responsabilità”. Essere membro efficiente di un gruppo significa
proprio “prendersi delle responsabilità”: la responsabilità di
sviluppare ed applicare le regole base, di trovare un metodo che funzioni
per il gruppo, di arrivare a decisioni comuni che tutti possano accettare
(e condividere) ed, infine, di risolvere i conflitti ed usarli
all’interno del gruppo per raggiungere i massimi risultati.
Le
grandi squadre, infatti, non hanno paura dei piccoli conflitti: agitano le
acque evitando che ristagnino, e danno un pò di sale all’insipido tran
tran quotidiano, e, perché no, spesso, conducono alle soluzioni migliori.
Tavola
riassuntiva delle quattro aree critiche
Le
tre regole fondamentali per il lavoro di gruppo
Il tempo del gruppo appartiene al gruppo.
Il rispetto per gli altri giocatori è la base del gioco di
squadra.
Si fa squadra rimanendo fedeli al proprio ruolo.
Le tappe del problem
solving
Stabilire qual’è il vero problema.
Raccogliere e analizzare i dati.
Definire l’obiettivo.
Sviluppare le possibili soluzioni.
Scegliere la soluzione migliore.
La costruzione del
consenso
Spiegare il proprio punto di vista sulla situazione andando ai
fatti.
Costruire aree di intesa: punti sui quali si è già tutti
d’accordo.
Non mantenersi sulla difensiva: confrontarsi apertamente.
Fare in modo che tutti partecipino alla decisione.
Non cedere e non avere troppa fretta.
La soluzione dei
conflitti
Assumersi le responsabilità di gestire il conflitto.
Valutare apertamente entrambe le facce del conflitto.
Focalizzare il vero problema del gruppo.
Individuare insieme le soluzioni possibili.
Scegliere la soluzione più adeguata ai bisogni del gruppo.
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